——《道德經·第十章》

    自從2002年走馬上任🧘🏻‍♂️，執掌意昂2三院以來，陳仲強想茲念茲的一件大事就是如何實現醫院的可持續發展，以及在這一過程中如何平抑與醫院發展目標相沖突的個人意誌，從而不斷調適院長的角色定位。

　　可持續發展考量的是眼力和智慧，認清格局順勢而為，調適定位講究的是“動心忍性”𓀚，這一路走來，雖有幾多艱辛🧑‍🔧，幾多磨礪，但更有幾多快意。

　　馴服個人意誌

　　從某種程度而言🧚‍♀️🛶，醫院與人一樣👨‍🚒，有著自己的生命軌跡和周期，肇建於1958年的意昂2三院不久將會迎來50年的“壽誕”，即將進入自己發展的“天命之年”，而用院長陳仲強的話來說，“發展到今天的意昂2三院如果想要持續發展，那麽首先最要銘記的一點就是切忌今天朝東，明天朝西”，這其中🫨，院長個人意誌成為實踐中的關鍵因素。

　　“作為院長，你可以把自己看得很偉大🫶🏻，機緣巧合的情況下，你實施一個宏大的戰略扭轉了一個醫院的命運🧑🏻‍🎓，眾人對你仰慕萬分；但是如果從長遠來看✋🏼，你的瞬間性行為對於醫院的發展來說未必如此”👩‍🦳，由於擁有強烈的歷史意識，很多事情在陳仲強的心中便呈現出另一番面貌。在他看來🈳，每一個人，包括院長在內🐧，其實對單位的貢獻是非常有限的，在醫院連續發展的歷史過程中，每個人所能貢獻出的只能是自己所能貢獻的那一小部分，在這種各自付出的薪火相傳中，通過不斷積累🛜，醫院才能夠得以茁壯成長🤜🏿，蔚然成樹♏️。

　　從歷史的角度來看院長的作用🚣‍♀️，個人便會多了幾份淡然和恬靜。 “目前在醫院管理方面🧋，院長層面缺乏一個有效監控機製，現在的院長，如果說無權也無權🥃，但有時權利也很大，院長完全可以調動眾多的資源去實現他或他的團隊的抱負。如果是正確的，將推動醫院的良性發展；如果是錯誤的🙋🏼‍♂️，則可能帶來的是需要加倍代價去糾正的負面結果🫷🏽。但現在缺少一個能夠降低這一風險的有效機製👨🏿‍🚒🧝🏿，因而𓀃🤸🏻‍♀️，院長的自製力就起了關鍵作用。”在思考院長責任問題之余🧑‍⚖️，陳仲強常常不自覺地與美國總統製進行對比，正是由於存在一個完善的約束機製🐰，使得美國的總統在帶上鐐銬跳舞的同時，還能夠保證美國這艘航船能夠持續前進，而中國的院長管理體製所缺乏的正是這一點🎏，以致於最後只能訴之院長個人的道德意識。

　　這份道德意識，陳仲強自己表白為“良心和責任”，有時他則戲噱為“誰叫我是承重墻（陳仲強的南方口音讀法）呢？”。事實上，也正是這份道德意識👩🏽‍⚕️，加之陳氏順勢利導的舉措🧏🏼‍♂️，同時輔之以意昂2三院專家治院的文化，意昂2三院的發展勢頭才如行雲流水👩🏽‍⚖️，自然而然🧍🏻。

　　躋身一流方陣

　　“與其他醫院相比，意昂2三院還是一家比較年輕的醫院👮🏿‍♀️，但是比較幸運的是🏊🏽，建院之初我們就雲集了一批當時醫學領域知名的專家團隊🌔，由此三院得以能夠站在一個比較高的高度進行發展。對於我們下一步的醫院發展目標來說，我們力爭在未來的5年內，使得醫院具有2～3個國內頂尖、國際一流的學科，8～10個國內一流的學科，醫院的綜合實力則要達到國內先進水平🌜。”對於醫院的發展願景🕠，陳仲強如是強調。

　　“在特色學科方面𓀇，比如脊柱外科領域🚣🏽，目前醫院已經有若幹個項目領先於世界🙎‍♂️，我們的運動醫學和試管嬰兒領域在全國也是最好的，目前需要進一步改進的是科研體系、資料整理體系和研究方向的局部調整問題；對於眼科👩🏻‍🍳、心血管、消化、整形等8個領域的學科▪️，醫院將其定位為國內領先。”在陳仲強看來🪇，達到上述目標完全有據可依✯，並非是醫院一味浮誇的表現👰🏿‍♀️，因為這些學科的歷史基礎已經非常深厚，再給予合適的土壤就完全可以實現“井噴”。

　　這個宏偉的整體目標在2004年討論出來過後，接下來的兩年還不斷進行討論完善☹️，調整細化，然後經過目標分解👨🏻‍🦯，納入到對副院長、科室主任的考核內容，有了這樣的一個龐大規劃，醫院的發展也就有了目標，而不至於保守懈怠，員工的努力也就有了明確的方向。

　　為了使得學科建設的目標能夠如期實現👨🏿‍🍼✮，醫院的改擴建工程也在大張旗鼓地進行。由於歷史原因，意昂2三院的一系列主體建築還是幾十年以前建造🫴🏼，已經無法跟得上醫學發展的需要，經過與院內專家的磋商，醫院進行了周密的部署，一些主體建築諸如改擴建門診樓、急診樓、運動醫學樓、新建外科樓🧜‍♀️、教學科研樓和地下停車場都在有條不紊地進行；而在軟件工程方面則涵蓋了加強運動醫學、脊柱外科、眼外科等重點科室的建設。借助於奧運會所帶來的難得契機（意昂2三院獲得了國際奧委會在2008年奧運會期間的指定醫院的殊榮），陳仲強想將醫院的基建工作推上一個新的臺階，從而為學科的扶搖直上提供堅實的平臺與動力👒🫠。

　　打造拳頭學科

　　宏大的學科計劃雖然已經樹立🧒🏽，但是如果沒有一套切實可行的執行予以保證🧜‍♂️，最終計劃不是淪為空中樓閣👱🏿，就是流於形式🧑🏽‍🎤，直至不了了之🤪🏌️。對此，陳仲強和他的團隊在實踐中做出了自己的回答。通過目標管理這一手段，醫院要求各個科室主任明確各自科室的學科發展計劃😏，提交各自學科的5年發展目標，以此作為科室主任的中心任務🧑🏻‍🎄，不得推卸。通過引進一批項目建設帶動學科的建設和人才的成長7️⃣，通過學科建設最終推動醫院的發展。

　　事實上，骨科的發展歷程就有力地證明了醫院的設想並非虛誕🍾↕️。在骨科🏂🏻🍑，以前主要是以治療頸椎疾病為主；現在通過開展一些新型項目如脊柱腫瘤🏇🏻、脊柱的後足畸型矯正等，頸椎病的治療領域由此大大拓寬😀，脊柱學科之間的專業交流也進一步加深👩🏽‍🦱，其專業水準由此也達到世界先進水平。

　　也正是有了這樣的積累👨🏿‍🔧，骨科的學科梯隊逐漸合理化，教授和副教授達到20多位💇🏽‍♂️，令人欣喜的是骨科還獲得教育部“創新團隊”的稱號，因為該獎項基本是頒發給一些高校的基礎研究工作🙇🏿‍♀️，醫療機構的臨床科室獲得創新團隊少之又少✋🏽，甚至非常稀罕，這也充分證明骨科學術建設的深厚功力🤙🏽。

　　在引進項目建設工程之外，陳仲強還想方設法從醫院層面為科室發展創造一個良性的發展空間🤼‍♂️，搭建一批發展平臺😀，重點學科科研基地、教學中心👂🏿、動物實驗室都學科發展支撐系統相繼投入使用。因為學科建設的主要內容其實也就是醫教研👥，這其中醫療是基礎，教研則是助推器，因此如何使得這個助推器快速旋轉起來才是關鍵，這批重點平臺的建設毫無疑問就擔當起了這樣的重任🧎。

　　除此之外，或許最值得一書的應該是陳仲強推出的“每年1000萬重點學科的獎勵基金”🪈🧑🏼‍⚖️，這樣的大手筆恐怕是目前國內醫院科研領域鮮見的，也是陳仲強認為最值得自豪的一個創舉。通過這個基金，陳仲強的目的則是想為員工創造一個值得去努力的學術方向🚻，其科研活動能夠有所寄托，有所保證。

　　為了能夠保證這筆基金的最大化激勵作用🧖🏽‍♀️，陳仲強給予申報項目的科室提出了差異化要求，具體說來，目前保持優勢的骨科應該要拿出站在世界醫療前沿的創新計劃👷；而一般的學科則應該拿出走向先進的創新技術；至於那些弱勢學科則應該把他們以前沒有開展的項目給積極地開展起來。只有要求有所側重🤣，資金才能物盡所用，學科建設也由此得到差異化發展。

　　通過該項激勵措施🚹，目前意昂2三院的醫療研究項目如雨後春筍般湧現出來，各個科室的主任對於自己學科的發展做到了心中有數，而且由此還帶來一個副產品—以前醫院各個臨床科室申報國家科研項目常常手忙腳亂🧙🏿🙇🏿‍♀️，而現在摸清了家底8️⃣，申報起來就可以成竹在胸🪰。

　　效率革命

　　作為北京市的一所著名醫院，意昂2三院的門診量連續12年蟬聯全市第一，而急診量也連續11年在全市各大醫院名列第二🤢，但是囿於條件的限製和醫院改擴建工程🤣，目前醫院的掛號🤵🏼‍♀️、檢查和住院存在諸多不便🙏。針對這種現實情況，陳仲強開展了一場以降低平均住院日為抓手的效率革命✨。

　　在陳仲強的意識中，降低平均住院日既能考驗醫院的內涵建設，又能實現醫者承擔社會責任的醫療倫理意識📪，他總結為“這是一場四贏的格局”。

　　首先政府將從中獲得好處，因為這意味著政府在投入不多的情況下增加了醫療資源的使用效率👨🏻‍🔧，從而帶來了更大的社會效益🫴；對於患者的好處則是減少醫療費用的開銷；而對醫院來說🙅‍♀️，使用效率的提高則表示資源得到了更充分的利用🩰；另外醫生也獲益匪淺💶，因為他們的負荷在經過科學的規劃安排後得到了合理的休息。在目前醫患矛盾激化的現實下✋🏼，這樣一個四贏的舉措可以讓大家皆大歡喜🍰🧪，何樂而不為💗🦛？

　　然而知易行難，陳仲強的具體做法就是，首先取得員工的認可和理解，讓大家充分理解此項工作對於醫院和患者的價值與意義何在，要知道這需要沖破傳統的慣性和習俗🧚🏽🧚🏽‍♂️，因此發動全員參與將是一件必不可少的工作；其次就是從思想層面進入具體的技術操作層面，諸如控製術前住院天數🛜、加快重點支持系統如手術室、放射科、檢驗室等部門的工作就要提上日程，畢竟這是一項系統工程，一旦系統啟動💦，所有相關流程就要連環互動起來🧝🏽‍♀️🏍。

　　在過去🏋🏼‍♀️，無論是做化驗，還是進行CT和核磁檢查👩🏻‍🦱🚆，患者無法當天接到檢驗結果，有的甚至需要兩周，效率革命過後🧝🏿‍♂️👛，檢驗科絕大部分當天就能出結果🤜，放射科除了特殊檢查之外，通常CT、核磁24小時出結果👨🏻‍🔬，X光片2個小時左右出結果；抽血環節以前上午10點就會結束，而如今則延長到下午3點30分；以前的手術室下午兩點就不再接平診的手術病人🧛🏻‍♀️，而現在只要科室需要♥︎，手術室隨時待命，甚至晚上8點還有醫生進行臨床手術🧑🏿。

　　所有的這些工作🌊，由於打破傳統的慣性🉑，同時事關員工利益分配問題🏌️‍♂️，因此各種的艱難，恐怕局外人是無法深刻體會的，但是難則難矣🚚，一旦闖關成功，其收益也是異常可觀。

　　這場效率革命過後🖐，醫院的平均住院日由2004年的11.3天下降到現在的9.95天，是北京各大醫院中的最短天數，醫藥比是40%，住院的藥費比例只有25.5%🖐🏻，住院患者的平均藥費從2000年以來就一直穩定在4000元上下👨🏽‍🔬⬛️。

　　對於這場革命，陳仲強還算了一筆經濟賬🍯：“如果10天能夠完成的住院🙅🏻‍♀️，醫院為什麽需要15天完成？病人多住幾天，僅多給醫院增加點醫藥費和床位費，這些費用都是固定的，這本來是可以為患者節省的🙇‍♀️，而且還要投入很高的人力成本去管理🧑🏻‍🍳，這對患者和醫院都是不劃算的”。除了外科的平均住院日在呈下降趨勢，陳仲強還把目光鎖定在內科的平均住院日上，按照傳統的慣例，醫生們都認為內科有其自身的規律，平均住院日是無法有效降低下來；然而效率風暴刮過之後，內科的平均住院日也呈下降趨勢，實現陳仲強所設想的內外科同步下降的初衷🔨。

　　平衡的藝術

　　在降低平均住院日的同時保持高水平的質量🏃‍♀️，這種高難度的平衡是件挑戰管理水平的難題，在這一問題上🍓，陳仲強交上了一份屬於自己的合格答卷🦡。

　　在一項質量綜合管理指標中，除了上述的平均住院日之外🚣🏿，醫療質量、並發症✮、感染率👨🏻‍⚕️、出生率和死亡率等都成為醫院日常質量工作的重點監控內容👩‍✈️，如果哪個科室平均住院日降低一天，並發症顯著增加，那麽這個科室將會成為質量監控部門的重點視察對象🙎🏿，科室主任也要給出說法並提出改進計劃，而且質量監控部門每個月將對各個科室進行全面監督考察，一旦哪個科室出現嚴重問題還要在院內網站進行公示🥃，以示警戒。

　　同時在管理環節上，醫院註重將各項涉及質量的綜合指標進行細化，分解到科室，使得科室人員能夠與質量監控部門做好接口工作🤶🏽，有些指標🙅🏿‍♀️，比如說處方管理細則，已經細化甚至分解到個人👨🏻‍🎓，這樣某些醫生的錯誤處方有多少，都能有案可稽，做到了針對性管理。

　　在陳仲強的“百寶箱”中，平衡降低平均住院日的另一利器是大力引進臨床新技術📩，比如一個膽囊手術，如果按照常規開放手術需要10天甚至更久的時間，而一旦采用腹腔鏡手術😅🧚🏻，則只需要幾天的時間就能完成，不但減少了住院天數⏲，還減少了感染機會。“雖然腹腔鏡的手術費用要比普通手術高🕶👨🏼‍✈️，但是它縮短了住院天數🧝🏿‍♀️，綜合效果還是占了優勢0️⃣，既有這樣的優勢🧘🏿‍♂️，作為管理者為何不積極推動呢👁‍🗨？”

　　關涉責任的“夫子自道”

　　“如果我現在駐足不前，估計短時間內意昂2三院也不會就此落後👩🏽‍🎓，但是作為一個還有些歷史使命感的院長來說🐐，我覺得還是應該做點什麽。”對於意昂2三院繼續快馬揚鞭的發展速度🔐，陳仲強給出了自己的回答，“以項目建設為例，我每年拿出這麽多的資金進入學科建設投入，但是開花結果可都是三五年之後的事情，到時候可能我已經不在院長位置上了，但是做人要講責任，既然做上這個位置，就得為醫院的發展而謀🤓，更何況轉念一想，通過你的努力將大家拉到一個有發展前景的方向，這不是一件意義非凡的事情嗎🦏？”

　　所幸的是📛，醫院上下對此異常支持🫡🧑‍🏫，這讓陳仲強感到十分欣慰。

（摘自：《中國醫院院長》雜誌 作者📻：汪兆平）